Las siete características esenciales de las compañías innovadoras

¿Qué convierte a una empresa en innovadora? No es suficiente tener alguna iniciativa en el campo de la innovación; usar la palabra “innovación” como eslogan de la empresa o en la página web, tampoco es suficiente. Lo que señalamos aquí es que enfocar de esta forma la innovación puede ir en detrimento de la propia innovación.

La innovación es solo una herramienta que permite a las corporaciones conseguir sus objetivos estratégicos. Aquí se presentan siete características esenciales de compañías innovadoras. ¿Lo esta haciendo bien su organización?

1. Una estrategia única y relevante.

Sin duda, la característica más definitoria de una empresa verdaderamente innovadora es tener una estrategia única y relevante. Todos sabemos a que se dedican y que hacen compañías como Apple, Facebook o Google. Eso es porque tienen una estrategia clara y la siguen de forma implacable.

Una organización innovadora puede ser pequeña, no conocida globalmente, pero es posible que sus directivos, empleados, socios comerciales y clientes tengan una idea clara de la estrategia de la compañía. Si una empresa no tiene una estrategia definida, única, no va será innovadora.

Estrategias amables como “ser el mejor” no facilitan una trayectoria innovadora en la misma medida que “estar en la vanguardia de la tecnología de la comunicaciones móviles”, “construir los coches más seguros del mundo” o “entregar cualquier cosa en cualquier lugar,”.

Si su estrategia es vaga o se equivoca en diferenciar su compañía de sus competidores, debería cambiar esa situación cuanto antes.

2. La innovación es un medio para alcanzar los objetivos estratégicos

Muchas empresas altamente innovadoras no ven la innovación como un fin, sino como un medio para el logro de los objetivos estratégicos.

Así como una buena cámara es una herramienta esencial para que el fotógrafo tome imágenes profesionales o la sierra es un instrumento esencial para el carpintero, la innovación es una herramienta esencial para el logro de objetivos estratégicos.

De hecho, si nos fijamos en las páginas web de las compañías más innovadoras del mundo, no anuncian entre trompetas la innovación sino, más bien, su visión corporativa.

3. Los innovadores son líderes.

La innovación ofrece una cosa fundamentalmente: el liderazgo de mercado. Cuando las empresas utilizan la innovación para alcanzar sus objetivos estratégicos, es inevitable que asuman el liderazgo en sus mercados. Por desgracia, esto no siempre se traduce en ser el más exitoso y rentable. Amazon ha sido un innovador, desde siempre, en el establecimiento de muchos de los criterios de comercio electrónico. Sin embargo, tardó años en hacer rentable a la empresa.

Cord fue una de las compañías de automóviles más innovadoras. Lanzó elementos de vanguardia como la tracción delantera y los faros pop-up, en los años 1920 y 30. Sin embargo, la empresa nunca tuvo mucho éxito financieramente y quebró en 1938.

Por el contrario, innovadores como Apple y Google han sido un éxito financiero, como resultado de su innovación. En resumen, los innovadores son líderes, pero los líderes no siempre son rentables.

4. Los innovadores desarrollan las ideas.

La mayoría de las empresas tienen una gran cantidad de empleados creativos con un montón de ideas. Algunas de esas ideas son relevantes para las necesidades de esas empresas. Sin embargo, una cosa que diferencia a los innovadores de los aspirantes a ello es que los innovadores desarrollan esas ideas. Las empresas menos innovadoras hablan más acerca de las ideas que de su desarrollo.

5. El fracaso es una opción.

El elemento más crítico de la cultura empresarial de una empresa innovadora es que se da a los empleados la libertad y el estímulo para que fracasen.

Si los empleados saben que pueden fallar sin poner en peligro sus carreras, estarán más dispuestos a emprender proyectos arriesgados e innovadores que ofrecen grandes posibilidades potenciales para sus empresas.

Por el contrario, si los empleados creen que ser parte de un proyecto fallido tendrá consecuencias profesionales, evitarán cualquier riesgo y, por lo tanto, la innovación como la peste. Más importante aún, si los altos directivos recompensan con prontitud el fracaso, los empleados serán más propensos a evaluar los proyectos con regularidad y abandonar aquellos proyectos que están fallando antes de que el fracaso sea demasiado caro. Esto libera recursos y presupuesto para nuevos proyectos emprendedores.

Sin embargo, en las empresas donde el fracaso no es una opción, los empleados a menudo insisten en proyectos que fracasan, invirtiendo cada vez más recursos con la esperanza de que el proyecto finalmente tenga éxito. Cuando no lo hace, las pérdidas son mayores y las reputaciones se arruinan. Como resultado, las empresas que recompensan el fracaso, fallan menos que aquellas que lo rechazan.

6. Entornos de confianza.

La compañía innovadora ofrece a sus empleados un entorno de confianza. Hay mucho riesgo en la innovación. Ideas muy creativas suenan, a menudo, como tonterías. Si los empleados temen hacer el ridículo, el intercambio de ideas extravagantes, no van a compartir estas ideas. Del mismo modo, si los empleados tienen temor al participar en proyectos que fracasan, no lo harán. (ver punto 5).

Si los empleados no confían entre ellos, van a estar siempre protegiéndose. Si temen que los gerentes roben sus ideas y las presenten como suyas no las compartirán.

Por el contrario, si los empleados saben que pueden correr riesgos razonables sin miedo, que las ideas más audaces o raras son bienvenidas, que sus directivos las defenderán y les darán crédito, estos empleados pueden ser creativos, ponerlas en práctica e impulsar la innovación en la empresa.

En resumen, la creatividad y la innovación se desarrollan cuando las personas de una organización confían unos en otros y en su organización.

7. Autonomía

Junto con la confianza, la autonomía individual y del equipo es un componente clave de la innovación. Si das a ambos metas claras junto con la libertad de encontrar su propio camino para alcanzar esos objetivos, se crea un terreno fértil para la innovación.

Pero, si los administradores vigilan estrechamente a sus subordinados y gestionan el menor de sus movimientos, ahogarán la creatividad y el pensamiento individual necesario para la innovación
Por supuesto, dar a los empleados autonomía significa que pueden cometer errores. Pueden elegir rutas ineficientes para alcanzar los objetivos. Pero, en el peor de los casos, van a aprender de sus errores e ineficiencias. A lo sumo, descubrirán nuevas y mejores formas de lograr los objetivos.

Lo más importante es que si usted contrata a personas inteligentes, capaces, creativas y les da libertad para resolver problemas, lo harán. Y, al hacerlo, ayudan a que prospere la innovación en la empresa.

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Jeffrey Baumgartner is the author of the book, The Way of the Innovation Master; the author/editor of Report 103, a popular newsletter on creativity and innovation in business. He is currently developing and running workshops around the world on Anticonventional Thinking, a radical new approach to achieving goals through creativity — and an alternative to brainstorming.

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Translation Credit:

Juan Berga is a Director at The Academy (training center). Independent Consultant in communication, marketing, training and development.